Arengukonverents: JUHT KUI MENTOR

Kavandades arenguteed oleme me tihti üsna suures teadmatuses, milline on õige sammu pikkus ja mis on tegelik takistus. Seetõttu on oluline eesmärke ja tegevusplaane pidevalt üle hinnata. Eesmärk on säilitada maksimaalne arenguvõime ja õige tugi, siis areng saab esile kerkida. Ülepaisutatud ootused teevad inimese katki ja liialt väikesed ootused viivad energia arenguteemalt mujale. Seega: üle- või aladoseerida, selles on küsimus.

Pankrotis MTÜst edukaks ettevõtteks on lugu nii organisatsiooni kui ka juhi sisemisest kasvust. Ausatest küsimustest iseendale ja vestlustest oma sisemise mentoriga. Kohtumine iseendaga paigas, kus vaatavad vastu hirmud, kahtlused, aga ka sügavamad väärtused. Läbi nende sisemiste jutuajamiste sünnivad otsused, mis loovad nii majanduslikku kestlikkust kui ka sügavamat isiklikku mõju. Kuulaja leiab äratundmist selles, et juhtimine ei ole pelgalt teiste suunamine vaid eelkõige kasvamine eneses.
See on lugu usaldusest – enda, protsessi ja võimaluse vastu kasvada ka siis, kui kõik näib habras. 

Kuidas tööandja poolt toetatud õppimine mõjutab töösuhete kestvust ning töötajate motivatsiooni ja tulemuslikkust. Kaasa saab teaduspõhised põhimõtted ja praktilised ideed, et kujundada arengukultuur, mis toetab nii organisatsiooni eesmärke kui inimeste heaolu.

Kuidas uuel juhil õnnestub muutusi läbi viia? Kas see eeldab ka uut meeskonda? Vaatame debatis püstitatud teemasid nüüd teistpidi läbi tippjuhi isikliku kogemuse.

Üks vale sõnastus või loogikaauk võib muuta organisatsioonile vajaliku otsuse vaidluseks, pingeks tiimis ja mainekahjuks. Täna vaatame, milline hetk võib olla töötajate liikumisel tegelik murdepunkt ja kuidas selleks valmis olla. See ei ole ettekanne vallandamisest või koondamisest, see on ettekanne sellest, kuidas lõpetada töösuhe nii, et kahju ei kasvaks üle pea. Sest juhina teadvusta – sa võid neid inimesi kohata ka oma karjääri allakäigu trepil!

Oli reede õhtu. Panin koduriided selga, sõin ja mõtlesin, et oh, et nüüd ma puhkan, homme on ju laupäev ja võin lubada endale päeva, kus ma päriselt midagi ei tee. Selleks hetkeks olin olnud järjest jalul ja suurte projektidega töös üle 48 tunni, keha vajas tegelikult puhkust. Kell oli saanud ca 23.30, kui helises telefon…

Juhtidena kogeme aeg-ajalt olukordi, kus meie ja tiimiliikme arusaamad heast sooritusest ja töökvaliteedist erinevad. Ootused on juhi vaates kokku lepitud ja tagasisidet jagatud, ent töötaja tunnetab oma panust teisiti. Sageli on tegemist väärtusliku ja pühendunud inimesega, mistõttu vajavad need olukorrad rohkem tähelepanu kui lihtsad lahendused. Ettekanne loob ruumi selle juhtimis¬dilemma mõtestamiseks ja arutleb võimalike lahendust üle. 

95% pühendumust ei sünni motivatsioonikõnedest. See sünnib ebamugavatest otsustest ja aususest. Räägin loo endast, kui tulin HR valdkonnast IT-sse elu kõige keerulisemal perioodil, kui ka isiklikus elus kõik lagunes. Võtsin vastutuse keerulise legacy-toote ja killustunud meeskonna eest ning sattusin olukorda, kus ebakindlus, pidev proovilepanek ja teravad konfliktid ähvardasid murda nii tiimi kui ka minu enda.

Olukordades, kus tavapärased tööprotsessid on mõjutatud ning otsused tuleb teha kiiresti ja ebakindluse keskel, saab tugineda kogemusele, usalduslikele suhetele ning tugevale ja informeeritud meeskonnale. Ettekanne pakub juhtidele praktilisi mõttekohti, jagades ka isiklikest kogemustest õppetunde, mis aitavad kriiside keskel püsida ja taastuda nii organisatsioonil kui ka selle juhil.

Juhi karjäär ei kulge enam ühel sirgel – üha sagedamini jookseb selle kõrval teine, vaiksem, kuid väga mõjus paralleelrada. Täna vaatan juhi rolli kõrvalt: õpetamise, mentorluse, investeerimise ja avaliku arutelu kaudu. Just see vaade annab distantsi ja vabaduse märgata mustreid, mida igapäevane juhtimistöö sageli varjab. Räägin, miks paralleelkarjäär ei ole samm eemale juhiks olemisest, vaid selle teadlik ja strateegiline laiendus. Jagan praktilisi näiteid, riske ja teadlikke valikukohti, millega iga juht varem või hiljem silmitsi seisab.