See on LEAN

Alates esimesest lean’i-teemalisest raamatust – „Masin mis muutis maailma“ – on avaldatud väga palju teoseid, mis selgitavad lean’i temaatikat eri nurga alt, toovad välja eri aspekte ja tegelikult proovivad vastata küsimusele „Mis on lean?“. Selles valguses võib tunduda, et käesolev raamat on lihtsalt järjekordne katse sellele küsimusele vastata. Nii see ongi. Mis aga on kõige olulisem: vastus küsimusele „Mis on lean?“ on selles raamatus tõepoolest olemas.

Raamat „Mis on lean?“ sattus minu kätte 2013. aastal. Mina, kui lean’i ekspert, teadsin, et raamatu sisu on minu jaoks kindlasti tuttav. Kui olin lugema hakanud, sain esialgu oma arvamusele kinnitust. Samas, mida kaugemale ma jõudsin, seda rohkem olin vaimustuses sellest, kuidas on võimalik selgitada lean’i temaatika olemust nii lihtsas, konkreetses, arusaadavas ja praktilises keeles ning kirjeldada üheselt mõistetavalt, millised on lean-lähenemise praktilised tulemused. Paljud varem publitseeritud raamatud on kas liiga üldised, või vastupidi, liiga spetsiifilised. Käesoleva raamatu autorid on suutnud leida kuldse kesktee, üldistades seal, kus vaja, ning minnes spetsiifiliseks seal, kus vaja.

Paljud maailmas tehtud uuringud toovad välja, et vastus küsimusele „Mis on lean?“ on kriitilise tähtsusega iga ettevõtte jaoks – pole mõtet alustada lean’i juurutamist enne, kui ettevõttes vastust sellele küsimusele ei teata. See vastus eeldab, et ettevõtte juhtkond teeb endale selgeks, mis on lean, ja seejärel vastab küsimusele „Mis on lean meie ettevõtte jaoks?“.

See raamat on suurepärane ja praktiline abiline, mis aitab aru saada lean’i põhitõdedest ning leida võimalusi selle lähenemise praktiliseks rakendamiseks oma organisatsioonis!

Soovin Teile tõhusat lugemist!

Kui sulle tundub, et sinul ja su kolleegidel on kogu aeg kiire, kuid tulemusi on pingutusega võrreldes vähevõitu, tasub kätte võtta raamat „See on lean“ ja see kindlasti läbi lugeda. Raamatu autorid seletavad arusaadavalt ära tõhususe paradoksi ehk selle, kuidas ressursitõhususe taotlemine viib lõpuks ebaefektiivsuseni. Raamat näitlikustab, kuidas on võimalik saavutada rohkem, tehes vähem.

Tõhusust võib vaadata mitme nurga alt. Raamat avab paeluvalt vootõhususe vaatenurga ja selle, kuidas vootõhus juhtimine võib viia tõelise ressursitõhususeni. Keskmises protsessis on vaid kuni 5% väärtust lisavat aega ehk arengupotentsiaal on tohutu, kui ainult õpime seda tuvastama.

Lean’ist on saanud väga populaarne operatiivse juhtimise strateegia. Raamat „See on lean“ selgitab täpselt, mis on lean, ja ka selle, mis pole lean-juhtimine. Autorid panevad pildi kokku ja innustavad kindlasti igat lugejat lean-juhtimist katsetama või juba alustatud lean-teekonnal edasi minema.

Mul on juhina alailma vajadus pidada kolleegidega töönõupidamisi. Kuni möödunud septembrini tuli mul keskmise tööpäeva kohta neli nõupidamist päevas, enamasti võtsid kaks neist aega tunni ning teised kaks pool tundi. Nii oli viimased 10 aastat. Ma ei ole nõupidamistel istutud aega enda jaoks kunagi pidanud n-ö päris tööks, vaid ajakuluks, mis töötegemisega paratamatult kaasneb. Ehk siis minu tööajast kulus umbes 40% aega nõupidamisteks ning 60% lugemiseks, kirjutamiseks, läbimõtlemiseks ja muuks vähemalt minu meelest tõeliselt väärtust loovaks tegevuseks. Arvatavasti sarnanesin ajakasutuse poolest keskmise Eesti juhiga. Olin saanud oma asjadega kenasti hakkama ning sellisel viisil oma ajakasutust analüüsida polnud mul mõttessegi tulnud.

Teistmoodi õppisin sellele vaatamata möödunud aastal, kui osalesime Äripäeva juhtidega kogenud treeneri Jari Kukkoneni lean-juhtimise koolitusel. Jari selgitas meile oma meeldiva soome aktsendiga lean-juhtimise põhitõdesid, ning nagu vilunud koolitaja ikka teeb, pani meid sellest omavahel rääkima. Küsisime endilt, kas kaasame ikka inimesi probleemide lahendamisse? Mitu protsenti me oma tööajast ikka kulutame kliendile väärtust loovaks tegevuseks ja palju läheb aega niisama raisku? Samas ironiseerisime ka Jari väite üle, kes lubas lean’i abil suisa igas organisatsioonis tulemuslikkust vähemalt 20% suurendada. Tekkis igasugu tarku mõtteid ja uusi ideid. Tulime siis järgmisel nädalal rõõmsa õhinaga tööle, kuid nagu koolituse puhul tavaliselt, soikus enamik seal idanema hakanud mõtetest paari nädala jooksul ja elu läks vanaviisi edasi. Kuid mitte päris. Olime otsustanud Kukkoneni soovitusel tõlkida ja kirjastada Niklas Modigi kultusraamatu lean-juhtimisest ning minu pähe jäi kummitama koolituselt läbi jooksnud koosolekute tõhususe teema.

Mõeldud, tehtud. Võtsin endale eesmärgiks korraldada senised tunniajased koosolekud 35‒45 minutiga ning pooletunnised 15‒20 minutiga. Esimesed nädalad tegin seda hambad ristis, siis läks juba libedamalt ja nüüd, kuus kuud hiljem kulutangi koosolekute peale ilma pingutuseta kolmandiku võrra vähem aega kui varem. Uskuge või mitte, kõik asjad on aetud, kas sama hästi või pareminigi. Ei hakka paljastama, mis trikke ma selleks kasutasin. Lugege raamat läbi ja saate teada. Mina igatahes hoian nüüd kokku ühe tunni päevas ehk viis tundi nädalas. Mis aga veelgi tähtsam, olen säästnud oma tarkade ja võimekate kolleegide aega veel mitu korda rohkem.