Juht kui treener

Raamatu autorid on suure kogemusega praktikud. Juba eelmine Jenny Rogersi raamat „Treenimisoskused“ („Coaching Skills“) muutus kiiresti treenimise piibliks. Praegune raamat on kirjutatud samuti selges ja arusaadavas inimkeeles ning hästi struktureeritud. Autor toob kõnetavaid ja elulisi näiteid, kummutab iganenud, aga siiski veel käibel tagasisidetehnikaid, nagu sändvitšitehnika jms. Organisatsioonid ega meeskonnad pole masinad ja inimesed pole läbinisti ratsionaalsed olendid. Otsuseid tehakse tunnete baasil ja rohkem aju primitiivse, limbilise süsteemi osavõtul, kui tavaliselt arvatakse. Edukas juht peaks oskama mõjutada töötajate mandeltuuma, millel on emotsioonide töötluses võtmeroll. Kuidas? Julgustades, treenimisvestluses koos selgust luues ja asjatuid hirme kõrvaldades.

Sisukas on töötajate hindamise, karistamise ja kiitmise varjukülgede käsitlus. Treenimine pole tehniline manipuleerimine või trikitamine „sidrunist kogu mahla väljapressimiseks“. Arendav juhtimine vastandub kardinaalselt iganenud „piitsa ja porgandi“ paradigmale. Sest kui kohelda töötajaid eeslitena, hakkavadki nad vastavalt käituma.

Treenimine ehk coaching on tee, mis viib juhtimises tulemusteni nagu spordiski. Raamatus defineeritakse treenimist järgmiselt: „Treenimine on teise inimese õppimise, arengu ja soorituse hõlbustamine. See parandab eneseteadlikkust ja aitab valikuid ära tunda. Treenimise abil on inimesed ise võimelised leidma lahendusi, arendama välja omaenese oskusi ning muutma oma suhtumisi ja käitumist. Treenimise eesmärk on kaotada lõhe potentsiaali ja soorituse vahelt.“

On leitud, et probleemide hunniku all ägavates organisatsioonides ei väärtustata arendamist, puudub treenimiskultuur. Lahendus on treeniv mõtlemis- ja juhtimisviis, st arendav juhtimine. Edukad juhid peavadki tulemuste tagajaks arendavat juhtimist. Treenimise vallas tehtud teaduslikud uuringud kinnitavad sama. Seega treenimine peaks olema elutähtis osa ettevõtte väärtustest ja strateegiast. See raamat on kvaliteetne lahenduste suunas osutaja. Inimesi ei saa otse muuta ega parandada nagu tehnikat, kuid saab kõrvaldada asjatuid mõttepidureid ja aidata suurendada tegutsemisenergiat. Motivatsiooni ja initsiatiivi kasvamine on iseseisva mõtlemise julgustamise ning oma lahenduste ja tegevusplaanide väljatöötamise loomulik tagajärg.

Selle julgustava ja inspireeriva raamatu peamist ideed võiks esitada külvamise metafoorina: enne saagi lõikamist on vaja külvata ja põllu eest hoolitseda, seda harida. Soovides võita kunagi rohkem aega, on vaja kõigepealt aega investeerida.

Treenimisvestluse struktuurina kasutab Jenny Rogers klassikalise GROW’ mudeli edasiarendust, mille nimi on OSCAR, eesti keeles VAATA: Väljund, Asjaolud, Alternatiivid/tagajärjed, Tegevused, Analüüs. Selle mudeli kui tööriista vägi avaldub aga vaid siis, kui kasutajat tajutakse usaldusväärsena ja hoolivana. Treener peab uskuma, et lahendused ja vastused on inimeste sees olemas, et inimesed tunnevad arenemisest ja headest töötulemustest rõõmu, et treenimise tulemusena kasvab töötajate pühendumus, iseseisvus ja vastutustunne. Need on väärtused, mida pelga nõudmisega kunagi ei saavuta.

Eraldi küsimus on, kas treenimist saab vaid raamatust õppida? Raamat võib olla hea sütitaja teemaga sügavamalt tegelemiseks ja oma organisatsiooni analüüsiks. Küsimuse esitamiseks: kuivõrd meil valitseb treenimiskultuur või hoopis treenimiseta organisatsiooni kultuur? Praktika näitab, et parim õpetaja on kogemus, st kui juht kogeb ise treenimise kasusid professionaalse ja sobiva treeneriga koostöös. Seejärel oleks loogiline ise õppida treeneriks, näiteks mõnel koolitusel. Ideaalis on alustaval arendaval juhil oma superviisor, kellega koostöös oma treeneri rolli viimistleda ja täiustada. Aga päris esimene iseseisev samm võiks olla VAATA mudeli kasutamine treeneriks saamise teekonna planeerimisel.

Coaching’ust pole eesti keeles just palju kirjutatud. Seepärast rõõmustan järjekordse selleteemalise tõlkeraamatu sünni üle. Ehkki Jenny Rogersi, Andrew Gilberti ja Karen Whittleworthi teos keskendub coach’ivale juhtimisele, annab ta ka üsna hea ülevaate sellest, mis coaching on ja mida ta pole. Inimesed on üldiselt võimekad ja leidlikud. Coaching suudab eneseteadlikkuse tõusu kaudu valla päästa meis peituva potentsiaali ja tuua kaasa muutuseid, juhul kui seda soovime. Pakkudes coaching’u näol välja vahendi tulemuslikkuse juhtimiseks, lükkavad autorid elegantselt ümber levinud müüdid sellest, et kõike tuleb mõõta, et hindamissüsteemid ja tulemustasud panevad inimesed tööle, et eesmärke tuleb sõnastada ülevalt alla, et juhtimine on ratsionaalne tegevus ja juhil on kontroll kõige üle. Tegelikult ei suuda juhid midagi lõpuni kontrollida, kui, siis ehk iseenda juhtimist. Juhtimine on suur väljakutse. Tuleb vastutada ja kontrollida ning samas motiveerida inimesi vastutuse delegeerimise kaudu. Aga kuidas kontrollida kontrollimata, kuidas juhtida juhtimata? Siin jäävad hätta ka kõige kogenumad juhid. Coach’ides oma alluvat, loob juht pühendumist. Töötajas tekib sisemine soov ja enesekindlus asjad ära teha, oma mõju suurendada. Nii saab tagatud ka joonealune tulemus. Coach’iv juhtimine sarnaneb juhtimis-coaching’uga (executive coaching). Vahe nende kahe vahel seisneb selles, et juhtimis-coach’il puudub vastutus tulemuse eest, coach’ivaCoaching’ust pole eesti keeles just palju kirjutatud. Seepärast rõõmustan järjekordse selleteemalise tõlkeraamatu sünni üle. Ehkki Jenny Rogersi, Andrew Gilberti ja Karen Whittleworthi teos keskendub coach’ivale juhtimisele, annab ta ka üsna hea ülevaate sellest, mis coaching on ja mida ta pole. Inimesed on üldiselt võimekad ja leidlikud. Coaching suudab eneseteadlikkuse tõusu kaudu valla päästa meis peituva potentsiaali ja tuua kaasa muutuseid, juhul kui seda soovime.

Pakkudes coaching’u näol välja vahendi tulemuslikkuse juhtimiseks, lükkavad autorid elegantselt ümber levinud müüdid sellest, et kõike tuleb mõõta, et hindamissüsteemid ja tulemustasud panevad inimesed tööle, et eesmärke tuleb sõnastada ülevalt alla, et juhtimine on ratsionaalne tegevus ja juhil on kontroll kõige üle. Tegelikult ei suuda juhid midagi lõpuni kontrollida, kui, siis ehk iseenda juhtimist.

Juhtimine on suur väljakutse. Tuleb vastutada ja kontrollida ning samas motiveerida inimesi vastutuse delegeerimise kaudu. Aga kuidas kontrollida kontrollimata, kuidas juhtida juhtimata? Siin jäävad hätta ka kõige kogenumad juhid. Coach’ides oma alluvat, loob juht pühendumist. Töötajas tekib sisemine soov ja enesekindlus asjad ära teha, oma mõju suurendada. Nii saab tagatud ka joonealune tulemus. Coach’iv juhtimine sarnaneb juhtimis-coaching’uga (executive coaching). Vahe nende kahe vahel seisneb selles, et juhtimis-coach’il puudub vastutus tulemuse eest, coach’ival juhil aga mitte. Ka mitteametlik coaching ehk coach’iv juhtimine võiks olla meie organisatsioonides laiemalt levinud.

Autorid on pannud kaante vahele väga praktilisi nõuandeid ja näiteid elust. Mudelid on lihtsad ja kergesti rakendatavad. Nende abil on võimalik samm-sammult kohe coach’ima hakata. Juba hästi tuntud GROW mudeli kõrvale tuuakse OSCAR, mis eristub esimesest, rõhutades eesmärkide täitmise jälgimist, st tulemuslikkust.

Coaching muutub maailmas aina popimaks, pisitasa ka Eestis. Tegu on inimeste arendamiseks ja tulemuslikkuse saavutamiseks efektiivseima meetodiga, mis eristub koolitamisest sellega, et toob kaasa ka tegeliku muutuse. Enamik koolitusi jääb kahjuks riiulil tolmu koguvaks ühekordset sekkumist meenutavaks kaustaks.

On kaht sorti coaching’ut – ametlik ja mitteametlik. Raamat räägib viimasest, ehkki oskused on mõlema puhul põhimõtteliselt samad. Ametlik coaching on Eestis veel lapsekingades. Turul valitseb segadus, puudub arusaam, mis on mis ja kes on kes. Tõsisemat väljaõpet saanud coach’e pole just palju teada. Ka eestikeelne terminoloogia on veel välja kujunemata, teenuse potentsiaalsed tarbijad on skeptilised.

Kuigi raamatu sihtgrupp on laiem, võiks sellest ennekõike olla kasu juhtidel. Kõigil juhtidel. Loodan siiralt, et teos leiab tee ka personalijuhtide ja arendajate lauale. Näiteid tuues kirjeldavad autorid veenvalt seda, kuidas coaching juhtimisprobleeme lahendab. Kahjuks leiab Eestis veel praegugi ettevõtteid ja organisatsioone, kus valitseb möödunud aegadest pärit usaldamatusele ja koguni hirmule rajatud juhtimiskultuur. Ometi teame, et „head lapsed kasvavad vitsata“. Coach’iv ja toetav juhtimine tagab töötaja soovi panustada. Niisuguses keskkonnas teevad töötajad enam, kui neilt oodatakse, nad tahavad ise tulemust näha ja selle saavutamisest rahuldust tunda. Coach’iv ja toetav juhtimiskultuur tähendab töötaja usaldamist ja austamist. See tähendab selgete ootuste sõnastamist ning nende seostamist strateegiaga, töö ja töötaja arendamist, rolli ja ülesannete kujundamist töötaja võimetest ja oskustest lähtuvalt. Veel kuulub sellesse kultuuri regulaarne tagasiside ja toetus ning info jagamine. Niisugusel tööl on lisaks tulemusele ka tähendus. Tähenduse tagamisel on võtmeroll töötaja vahetul juhil. Coach’iv juht väldib õpitud abituse tekitamist ja jätab vastutuse sinna, kuhu see kuulub, töötajale. Nii võidab juht juurde aega strateegilise töö tegemiseks. Lisaks võimustab ta seeläbi alluvat ja laseb pühendumisel tekkida.

Praktiseeriva juhtimis-coach’ina ja juhtide arendajana olen täheldanud seda, et mida kõrgema taseme juhiga on tegu, seda enam arvab ta, et oskab coach’ida ja kuulata. Kui ta oma enesekindlusele vaatamata siiski coaching’u-oskuste koolitusele satub, avastab ta sageli oma suureks üllatuseks, et ta pole oma inimesi mitte kunagi kuulanud. Ta on neile ülesandeid ja juhiseid jagades tapnud järjekindlalt nende motivatsiooni. Sellest äratundmisest algabki areng.

Ka Eesti juhtidel on aeg muuta oma käitumist ja lasta lahti hirmust rumal näida. Vaid juht, kes julgeb tunnistada, et tal pole vastuseid kõigile küsimustele, teenib oma inimeste lugupidamise. On aeg hakata uskuma ka teiste inimeste võimetesse ja leidlikkusse. On aeg hakata rääkimise asemel kuulama. Päriselt kuulama. On aeg kuulata nii, et mõistame. Nõu andmise asemel tasuks julgustada oma inimesi ise lahendusi leidma. Selle asemel, et püüne peal särades tunda uhkust oma tarkuse üle, võiks juhid rõõmustada hoopis oma meeskonnaliikmete edusammude üle.

Lugemist lõpetades küsisin endalt, kas tegu on juhtimisõpikuga või raamatuga coaching’ust? Vahet pole. Kindlasti soovitan seda raamatut lugeda juhtidel. Inimesed suudavad üldjuhul ise mõelda ja on õppimisvõimelised kõrge vanuseni. Soodustagem seda meile kaasasündinud võimet oma inimesi coach’ivalt juhtides. Coach’iv juhtimine võiks olla vaikimisi eeldatud juhtimisviis kõigis Eesti organisatsioonides, isegi avalikus sektoris.l juhil aga mitte. Ka mitteametlik coaching ehk coach’iv juhtimine võiks olla meie organisatsioonides laiemalt levinud. Autorid on pannud kaante vahele väga praktilisi nõuandeid ja näiteid elust. Mudelid on lihtsad ja kergesti rakendatavad. Nende abil on võimalik samm-sammult kohe coach’ima hakata. Juba hästi tuntud GROW mudeli kõrvale tuuakse OSCAR, mis eristub esimesest, rõhutades eesmärkide täitmise jälgimist, st tulemuslikkust. Coaching muutub maailmas aina popimaks, pisitasa ka Eestis. Tegu on inimeste arendamiseks ja tulemuslikkuse saavutamiseks efektiivseima meetodiga, mis eristub koolitamisest sellega, et toob kaasa ka tegeliku muutuse. Enamik koolitusi jääb kahjuks riiulil tolmu koguvaks ühekordset sekkumist meenutavaks kaustaks. On kaht sorti coaching’ut – ametlik ja mitteametlik. Raamat räägib viimasest, ehkki oskused on mõlema puhul põhimõtteliselt samad. Ametlik coaching on Eestis veel lapsekingades. Turul valitseb segadus, puudub arusaam, mis on mis ja kes on kes. Tõsisemat väljaõpet saanud coach’e pole just palju teada. Ka eestikeelne terminoloogia on veel välja kujunemata, teenuse potentsiaalsed tarbijad on skeptilised. Kuigi raamatu sihtgrupp on laiem, võiks sellest ennekõike olla kasu juhtidel. Kõigil juhtidel. Loodan siiralt, et teos leiab tee ka personalijuhtide ja arendajate lauale. Näiteid tuues kirjeldavad autorid veenvalt seda, kuidas coaching juhtimisprobleeme lahendab. Kahjuks leiab Eestis veel praegugi ettevõtteid ja organisatsioone, kus valitseb möödunud aegadest pärit usaldamatusele ja koguni hirmule rajatud juhtimiskultuur. Ometi teame, et „head lapsed kasvavad vitsata“. Coach’iv ja toetav juhtimine tagab töötaja soovi panustada. Niisuguses keskkonnas teevad töötajad enam, kui neilt oodatakse, nad tahavad ise tulemust näha ja selle saavutamisest rahuldust tunda. Coach’iv ja toetav juhtimiskultuur tähendab töötaja usaldamist ja austamist. See tähendab selgete ootuste sõnastamist ning nende seostamist strateegiaga, töö ja töötaja arendamist, rolli ja ülesannete kujundamist töötaja võimetest ja oskustest lähtuvalt. Veel kuulub sellesse kultuuri regulaarne tagasiside ja toetus ning info jagamine. Niisugusel tööl on lisaks tulemusele ka tähendus. Tähenduse tagamisel on võtmeroll töötaja vahetul juhil. Coach’iv juht väldib õpitud abituse tekitamist ja jätab vastutuse sinna, kuhu see kuulub, töötajale. Nii võidab juht juurde aega strateegilise töö tegemiseks. Lisaks võimustab ta seeläbi alluvat ja laseb pühendumisel tekkida. Praktiseeriva juhtimis-coach’ina ja juhtide arendajana olen täheldanud seda, et mida kõrgema taseme juhiga on tegu, seda enam arvab ta, et oskab coach’ida ja kuulata. Kui ta oma enesekindlusele vaatamata siiski coaching’u-oskuste koolitusele satub, avastab ta sageli oma suureks üllatuseks, et ta pole oma inimesi mitte kunagi kuulanud. Ta on neile ülesandeid ja juhiseid jagades tapnud järjekindlalt nende motivatsiooni. Sellest äratundmisest algabki areng. Ka Eesti juhtidel on aeg muuta oma käitumist ja lasta lahti hirmust rumal näida. Vaid juht, kes julgeb tunnistada, et tal pole vastuseid kõigile küsimustele, teenib oma inimeste lugupidamise. On aeg hakata uskuma ka teiste inimeste võimetesse ja leidlikkusse. On aeg hakata rääkimise asemel kuulama. Päriselt kuulama. On aeg kuulata nii, et mõistame. Nõu andmise asemel tasuks julgustada oma inimesi ise lahendusi leidma. Selle asemel, et püüne peal särades tunda uhkust oma tarkuse üle, võiks juhid rõõmustada hoopis oma meeskonnaliikmete edusammude üle. Lugemist lõpetades küsisin endalt, kas tegu on juhtimisõpikuga või raamatuga coaching’ust? Vahet pole. Kindlasti soovitan seda raamatut lugeda juhtidel. Inimesed suudavad üldjuhul ise mõelda ja on õppimisvõimelised kõrge vanuseni. Soodustagem seda meile kaasasündinud võimet oma inimesi coach’ivalt juhtides. Coach’iv juhtimine võiks olla vaikimisi eeldatud juhtimisviis kõigis Eesti organisatsioonides, isegi avalikus sektoris.